幸福の「資本」論　②オンリーワンでナンバーワンの戦略

ひとは幸福になるために生きているけれど、幸福になるようにデザインされているわけではない。「金融資産」「人的資本」「社会資本」という3つの資本と8つの人生パターンから、「幸福に生きるための土台(インフラストラクチャー)」の設計を提案。

この本を読むきっかけ

この本は刊行された2017年に「おもしろそうだな」とすぐ購入して読みました。それまで思っていたモヤモヤしていたことが、体系化して分かりやすくまとめてあり、スッキリし腑に落ちたのを覚えています。
行き当たりばったりの生活をしている思春期の子どもに、意味のある行動を諭しても屁理屈をこねるので、どうやって伝えるべきか考えあぐねていたところ『幸福の「資本」論』を思い出しました。
学校生活が主体で世間知らずな子どもが、進路選択を経て社会に出て生きていくにあたって、ベースとなる根源的な考え方を伝えたいと思い「幸福の資本論」を買い直しました。
書店に言ったら、『幸福の「資本」論』の続編である「シンプルで合理的な人生設計」（2023/3/7）が平積みされており、合わせて購入。
『幸福の「資本」論』を一から読み直し、続けて「シンプルで合理的な人生設計」を読むと５年のアップデートを感じることができます。
『幸福の「資本」論』については、私が特に重要と思った箇所、心にのこった箇所を中心にまとめました。
本書ではより多くの例示やエビデンスが記載されておりますので、ご興味を持った方はぜひ著書をご購読下さい。

自己実現のための人的資本

サラリーマンという生き方

大手企業の採用責任者が見ているのは、その学生が「興味の持てない仕事、裁量権のない仕事、希望していない地域での勤務」を命じられても、組織のなかで縁の下のちからもちの役割を果たせるかどうか、です。
大学では学生たちに「企業は有能な人材を求めている」と教えますが、有能だが個性的な人材は真っ先に選考から外されるのです
欧米の会社の人事システムが「ジョブ型」であるのに対し、日本の会社は「メンバーシップ型」という大きな違いがあります。

ジョブ型

仕事に必要な能力や資格が厳密に決まっており、その基準をクリアする労働者なら誰でも代替可能なようにマニュアル化されている

メンバーシップ型

メンバーを中心に仕事が成立している会員制組織。
正社員には組織（イエ）の仲間と和を保ちながら、あらゆる職務（ジョブ）に対応できる能力がもとめられる
このような人材は便利ですが、その能力は（たまたま入社した）特定の会社に特化しているので汎用性がない。
終身雇用と年功序列で収入を安定させることは、他者の仕事との代替可能性（転職可能性）を放棄したことへの代償。

ポジティブゲームとネガティブゲーム

日本の会社を理解するポイントのひとつに、ジョブ型（開放系）とメンバーシップ型（閉鎖系）という分類があります。
キーワードは「伽藍」と「バザール」です。

伽藍

• ネガティブ評価の空間
• 閉鎖系で、いったん押し付けられた悪評はずっと付いて回る
• 「できるだけ目立たず、匿名性の鎧を身にまとって悪評を避けること」が生き延びる最適戦略

バザール

• ポジティブ評価の空間
• 開放系で参入も退出も自由
• 悪評だらけになった業者はさっさと廃業して、別の場所や名前で商売を始める
• いったん退出するとよい評判もリセットされるため、多くの良い評判を獲得した業者はさらに評判を増やそうと考える。
• 顧客は評価の高い業者から商品やサービスを購入したいので、これがビジネスを拡大するいちばん合理的な戦略

年功序列・終身雇用の労働慣行から、日本の会社は典型的な閉鎖空間（伽藍）になっています。
メンバーシップ型の組織のなかで、それぞれの「伽藍」に最適化されたゼネラリスト（汎用的社員）になることを要請されるので、「プロフェッショナル」が生まれてこないのは当たり前なのです。
知識社会化が進むにしたがって、当然のことながら、仕事に要求されるプロフェッションのレベルは上がっていきます。
グローバル化やテクノロジーの進歩などで仕事環境が大きく変わると、それに必要な知識や技能が欠落した人材が大量に生まれ、仕事の現場が大混乱することになるのです。

日本では医者もサラリーマン

クリエイターがなぜサラリーマンにならないかというと、会社は一介の従業員に青天井の報酬を支払えないし、まったく利益を生まない（成功しない）クリエイターを大量に養うこともできないからです。

スペシャリストになると、日本人の働き方はグローバルスタンダードから外れはじめます。
スペシャリストは専門的な知識や技能を持ったプロフェッショナルで、弁護士や会計士、医師などが典型です。
こうした仕事は出来高払いの成果主義で、顧客からの高い評価が高収入に結び付きますが、拡張性がないので（成功した）クリエイターのようなとてつもない富や名声は期待できません。

スペシャリストの働き方にもっとも適したのが自営業で、彼らは組織に属しても「看板を借りているだけ」というのがふつうです。日本では弁護士がこのパターンです。
日本の医師は、開業医は自営業者ですが、勤務医は「会社」に所属するサラリーマンとなってしまうのです。

「身分差別社会」日本

本質的に自営業者であるスペシャリストを、バックオフィスと同じマニュアルで働かせることはできず、マックジョブであるバックオフィスを、スペシャリストと同じ成果主義で評価することはできません。こうして能力のあるスペシャリストは、自分の仕事がバックオフィスと同じにしか評価されない（頑張っても報われない）ことに愛想をつかしてさっさと会社を辞めていき、社内には「バックオフィスより高度な仕事をしているものの、スペシャリストとしての知識や技能を持たない」中途半端な人材が滞留していきます。
これが日本の会社で「ゼネラリスト」と呼ばれるひとたちです。

日本では「正社員という身分」が実質的に解雇できないよう手厚く守られているため、非正規社員の処遇を正社員と同じにすることができないからです。その結果、非正規社員ばかりが増えて雇用の質はますます悪化していきます。

こうした状況を変えようとして提案されたのが「残業ゼロ法案」と批判されている高度プロフェッショナル労働制ですが、その趣旨は日本の会社でもスペシャリストとバックオフィスを明確に分けて、スペシャリストに対してはグローバル基準の報酬や待遇を提供できるようにするものです。
多くのサラリーマンが反対する理由は、「残業代をもらえる立場になること＝非正規社員と同じ」という証明になることを恐れているからで、スペシャリストのサラリーマンからすると、手厚い身分保障と成果主義の両取りを望んでいるからです。
そもそも日本の会社にはスペシャリストなどいないのです。

あと何十年かしたら、日本の会社でもバックオフィス的な仕事をしているひとは全員が「非正規」に置き換えられ、規制の強化で待遇が向上して欧米と同じように「解雇できる社員」になるかもしれません。
会社に残る少数の正社員は、そのままスペシャリスト＝「会社の看板を借りた自営業者」に移行できます。

会社への信用も労働生産性も先進国で最低

日本経済のいちばんの問題は労働生産性が低いことで、ＯＥＣＤ34ヵ国中21位、先進７ヵ国のなかではずっと最下位です。日本人は過労死するほど働いていますが、一人あたりの労働者が生み出す富（付加価値）は７万２９９万ドル（約７６８万円）で、アメリカの労働者（１１万６８１７ドル）の７割以下しかありません（2014年）
これは、日本人の能力がアメリカ人より３割も劣っているか、そうでなければ「働き方」の仕組みが間違っているのです。
幸福について真剣に考えるなら、まずは「サラリーマンという人生」の現実を直視しなければなりません。

それでも若者は「優遇」されている

いまの日本の会社（とりわけ大企業）では、以前に比べて若いひとがきわめて優遇されています。
「たくさんあるものは価値が低く、すこししかないものは価値が高い」という市場原理で、超高齢社会では（優秀な）若者の希少性が増し、その価値が高騰するのです。
親会社の若手社員を子会社に出向させると、年功序列のルールを無視して、年長の社員の上司として仕事を仕切ることができるようになります。不採算部門や非利益部門を分社化し、そこに中高年を出向させることで、若手社員のために昇進の道を用意する、ということも行われています。
伝統的な大企業でも（疑似的な）自己実現を体験できるくらいには変わってきたのです。

日本的雇用のメリットと末路

日本的雇用にメリットがあるとすれば、真っ先に挙げるべきは、新卒一括採用によって若年層の失業率が低く抑えられていることでしょう。
日本は、人口減にともなう人手不足もあって、大学を出ればほぼ全員が就職できる恵まれた環境です。
これが著書が「若いうちはサラリーマンを体験するのも悪くない」と考える理由です。
若手のうちにさまざまな仕事をやらせてみる日本型のＯＪＴはじつは「自分探し」にとってかなり有効な方法になり得ます。
40歳を過ぎて、あるいは50代になってから「サラリーマンとしての人生」に疑問を持ったとしても、もはや別の選択はなく、できることといえば、必死に会社にしがみつき、無事に定年を迎えて退職金と年金を受け取ることを祈るだけです。
日本の会社の「終身雇用」は、その実態を見れば「超長期雇用の強制解雇制度」です。退職金とは、定年後のまともな仕事を放棄する代償でもあるのです。

そんな絶望的な未来を避けるにはどうすればいいのか、次を考えてみましょう。

オンリーワンでナンバーワンの戦略

スペシャリストになるには

私たちは長い進化の歴史のなかで、同年代の男や女のライバルと自分を「差別化」するプログラムを精緻化させてきました。なぜ集団のなかでキャラが立っていなければならないかというと、そうでなければライバルを押しのけて異性を獲得し、子孫を残すことができないからです。
キャラを目立たせるために、どのようなプログラムが遺伝子に組み込まれているのでしょうか。じつはそれはたった一行で表わせます。

好きなことに人的資本のすべてを投入する

私たちが自分に合ったプロフェッションを獲得する戦略はたったひとつしかありません。それは仕事のなかで自分の好きなことを見つけ、そこにすべての時間とエネルギーを投入することです。なぜなら、誰もがものごころついたときからそれだけをやってきたのですから。

ゾウリムシに競争戦略を学ぶ

生き物は棲む場所を「ずらす」ことで競争を回避し、自分だけのニッチを確保しているのです。
ポイントは「ニッチがあれば必ずそれを埋める者が現われる」ということです。
自然界ではすべての生物がオンリーワンであり、なおかつナンバーワンであると稲垣氏※はいいます。
逆に言えば、現存する生き物は長い進化の歴史のなかで「自分だけのニッチ」を探し当てたのであり、そうでない生き物はすべて滅んでしまったのです。

※「弱者の戦略」生物学者 稲垣栄洋（いながき ひでひろ）新潮選書

弱者の３つの戦略

１． 小さな土俵で勝負する

強者には侵略できるニッチに「小ささ」という物理的限界があります。
自営業や家族経営まで規模を小さくすることで大企業にはアクセスできないニッチを見つけることができるでしょう

２． 複雑さを味方につける

「ルールがシンプルなゲームは強者に有利になる」
大企業が得意な大量生産に適さない、異なる仕様の商品を小ロットで適切に流通させる複雑なマーケットをニッチにする戦略が考えられます。

３． 変化を好む

時間軸の複雑さ、すなわち予測の困難さ
撹乱（変化）のどあいが少ないほど棲息できる生き物の種類は少なく、変化が激しくなると増えていきます。
しかし一定の閾値を越えると変化の大きさに適応できなくなって、また生き物の種類は減っていくのです。
（アメリカの生態学者コネル「中程度撹乱仮説」）

　弱者はまたパイオニア（開拓者）でもあります。環境がきびしく変化が予測不能なほど、ライバルが少ないからです。世界が複雑になればなるほど、ニッチは増えていきます。「変化の激しい環境ほど弱者にはチャンスがある」のです。

組織の取引コストは市場より大きい

世の中になぜ会社があるのでしょうか。
それは「分業した方が効率がいいから」と近代経済学の祖アダム・スミスが明快な答えをだしています。
では、そんなに会社が効率的なら、なぜすべの仕事が大会社によって行われないのか、という問いに対しては、
イギリスの経済学者ロナルド・コースが「組織による分業は効率的だが、それが常に市場の効率性を上回るわけではない」といいます。

会社組織内部の取引コストが、市場での取引コスト※以上に法外に高いのです。
※市場での取引コスト・・組織と外部サプライヤーのあいだで生じるコストが典型的。

コースのこの定理を1937年イギリスの学術誌「エコノミカ」に発表した当時は国家を一つの企業体のように経営するソビエトの計画経済に魅了されていました。しかし冷戦終焉の半世紀も前に、巨大化し複雑化したソビエト経済の自滅が必然であることを正確に予測していたのです。

大企業からはイノベーションは生まれない

現代は知識社会であり、企業が生き残るためにはイノベーションが不可欠です。
しかし、組織において「標準化はコスト減、カスタマイズはコスト増を招く」ので、効率化のためにイノベーションを抑圧しなければならないのは、企業だけでなくどの組織も同じです。
その一方で、なんの変化もなく旧態依然では、組織はやがて腐り果ててしまうでしょう。
こうして組織は、イノベーションを抑圧しつつ、イノベーションを実現するという困難な課題を抱えこむことになるのです。
経営者や管理職なら誰でも知っていることでしょうが、管理主義と革新性はトレードオフで、その両立は不可能とはいわないまでもきわめて困難なのです
（レイ・フィスマン、ティム・サリバン「意外と会社は合理的」日本経済新聞出版社）

アウトソーシングされるイノベーション

巨大組織の矛盾は、イノベーションと報酬の関係にもあります。
画期的なイノベーションを生み出すためには、積極的にリスクを取らなくてはなりません。
ブルーオーシャンは多くの場合、法律的、道徳的、財務的などさまざまな理由で競合他社が手を出さないニッチにあります。

日本の会社がイノベーション競争で後れをとる理由として次のことがあげられます。

• いったん失敗した社員は生涯にわたって昇進の可能性を奪われてしまう。
• 大きなリスクを取ってイノベーションに成功したとしても、成果に相応しい報酬を与えられない。一部の社員に役員や社長を上回る高給を支払うことができない。

このように日本的雇用制度は「リスクを取るのはバカバカしい」という強烈なインセンティブを社員に与えています。
日本の組織はきわめて同質性が高く、大企業の取締役は「日本人、男性、高齢者、有名大学卒」という属性でほぼ占められています。同じ発想をする人間だけをいくら集めても、ひとびとが求める新しいものを生み出すことなどできません。

この問題の解決策としては次のことがあげられます。

ベンチャー企業のエグジット戦略も、上場から事業を大手企業に売却することへと変わっていきました
高度化し複雑化した知識社会では、イノベーティブな仕事のほとんどは「外注化」されることになるのです。

フリーエージェントへの道

イノベーションの外注化は、テクノロジーだけでなくコンテンツも同じです。
かつては取替可能な「下請け」だったのが、知識社会によって高度で特殊なコンテンツが要求されるようになり、代えがきかなくなったのです。

プロフェッションを持つ個人が組織に対して優位性を持つようになることが知識社会の必然であるならば、どうすれば「収益の最大化」と「自己実現」を両立できるのでしょうか。
その基本戦略をまとめておきます。

１． 好きなことに人的資本のすべてを投入する
２． 好きなことをマネタイズ（ビジネス化）できるニッチを見つける
３． 官僚かした組織との取引から収益を獲得する

人生のどこかの時点で組織の外に出て、知識や技術、コンテンツのちからで大組織と取引する「フリーエージェント」化が、高度化する知識社会の基本戦略になるでしょう。
定年という「強制解雇」によって、誰もがいずれは会社を追い出される運命なのですから。

超高齢社会の唯一の戦略

老後とは「人的資本をすべて失った状態」です。
老後問題とは、人的資本を失ってからの期間が長すぎることなのです。
だとすれば、老後の経済的な不安を解消するもっともかんたんな方法は、老後を短くすることです。

「生涯現役」なら老後問題そのものがなくなってしまいます。
人生100年時代の人生戦略は、いかに人的資本を長く維持するかにかかっています。
そのためには「好きを仕事にする」ことが唯一の選択肢なのです。
私たちは「好きを仕事にする」以外に生き延びるころのできない残酷な世界に投げ込まれてしまったのです。

感想

変化の激しい現代を「幸福」をともなって生き延びるために、著者は「サラリーマンの生き方」を否定しています。
誰もが薄々気が付いていたことだけれど、目をつぶっていたことだと思います。
著者が理論的に説いていくと「サラリーマンの生き方」は割に合わないことがよく分かります。
著者のいいところは、解決策を提示してくれているところです。
「オンリーワンでナンバーワンの戦略」もすっと腑に落ちる考え方です。しかし実行するには簡単ではないと思いますが・・
親世代の言うことや、社会通念として広まっていることを鵜呑みにせず、客観的事実を検証しながら理論的に考えることが重要なのだと改めて感じました。